他沒出社會就負債 變年收600億鋼材通路王

repost: http://www.businessweekly.com.tw/KArticle.aspx?id=57080

全球前10大不銹鋼廠,都靠謝榮坤賣進美國

採訪中,美國最大不銹鋼通路商、大成鋼創辦人一再狂傲的說,台廠一定要走上通路,「這是台灣總統要研究的議題!」而他今日的霸業,和一段家中貼滿封條的歲月密不可分……。

他的人生是從負數開始的。因為一開始就負債,他的每一個成長,都算賺到了。只是沒想到,一個負債小子,如今翻身成為年營收六百億元的美國通路大王。

從他的創業路開始,三十四年後的今天,大成不銹鋼工業(以下簡稱大成鋼)創辦人兼總經理謝榮坤,打造出網路下單的不銹鋼B2B通路,這不但是全球首家,更是全美第一大,目前每月銷售約二萬六千噸、上萬種相關產品。每一百支進口到美國的不銹鋼管,就有七十五支是透過他;麥當勞店面或一般人新家裝潢用的不銹鋼材,也由他這裡賣出去。

全球前十大不銹鋼廠,包括盧森堡的安賽樂米塔爾(ArcelorMittal)、德國的克魯伯(ThyssenKrupp)、芬蘭的奧托昆普(Outokumpu)、中國太鋼、寶鋼等,都要透過這個虛擬通路,把自家產品賣進美國,成了全美最大不銹鋼工業用品進口商。

「掌握通路是王!」財團法人中衛發展中心副總經理陳耀魁觀察,謝榮坤的通路實力,已到了今天要讓哪一個通路關門,就可以讓它關門的程度。例如日本三大集團之一的住友集團(Sumitomo),二○一四年六月就因營運成本過高,無法競爭,而退出美國不銹鋼市場。

幼時,父親被倒債

「從十歲到大學,封條是生活一部分」

謝榮坤幼時,父親生意失敗遭倒帳六十萬元,十歲時家裡就被貼滿法院封條,但這樣的經驗沒有嚇壞他,反而選在二十九歲隻身赴美創業。「家裡負債,大部分的錢都是借來的,法院上門,牆壁、沙發都貼封條,哈哈哈,」當時利滾利之下,從沒還清過,父母只有到處借錢讓子女求學,「從十歲開始一直到我大學,應該說十幾年來,這些封條就是我生活的一部分了。」

大學畢業後,他進了當時全球最大的螺帽廠三星五金,當外銷業務經理,「薪水三萬六,三十四年前(編按:一九八一年離開三星五金前,所拿薪水是當時一般人起薪的五倍)非常非常好,」但這份薪水仍填不滿家中貼滿的一張張封條,逼得他不得不出走創業。

「今天全球用虛擬網路系統來賣這東西,我是唯一第一人,包括亞馬遜(Amazon)想要進這行業都失敗。」採訪這一天,剛好是這個美國不銹鋼通路王的生日,六十三歲的他聊起不同通路,雙眼放著光,語到激動處還不時拍桌,語調越來越高。

就連亞馬遜、阿里巴巴等電子商務巨頭,都只能做銀貨兩訖的生意,「因為它是B2C,收到現金,貨才給對方(消費者),」而謝榮坤創新的虛擬通路營運模式,竟然能做到全數先出貨,再收錢。

這個模式對客戶好處多:第一,不須自己負擔庫存;第二,避開原料波動風險。也就是說,客戶可能面臨不確定因素,包括資金週轉等,謝榮坤都幫客戶吸收了。但收到貨後四十天內要付款,不付款便列入出貨警示對象。謝榮坤敢隨時以逾三倍資本額、約新台幣二百五十億元週轉金(含集團庫存與應收帳款)的代價,墊起競爭者難以複製的門檻,成了他稱霸的本錢。

創業,做別人沒想到的事

「你沒有通路就沒有主導權」

謝榮坤的成功,是英雄造時勢的典型,賺錢的渴望,逼出他的商業頭腦。他從過去三星五金時期曾幫過忙的全球客戶中,挑出十位,請他們每人贊助他七千美元創業, 二十九歲的他有了約新台幣三百萬元創業金,和一顆膽子,這金和膽,就是他隻身赴美打拚的一座泰山。

陳耀魁透露,謝榮坤初期睡在工廠,連個家都沒有,這一睡就是五年;他沒有請員工,所有事情自己一手包辦,在倉庫用人家貨車、堆高機,賣水五金不銹鋼管配件起家,最早是這樣發跡的。

打滾商場,讓謝榮坤早在二○○○年就發現通路的重要,「你沒有通路就沒有主導權,因為你賣東西給人家,每天就是(擔心)人家要不要跟你買……。」做任何生意不依賴客戶訂單,是他的原則,「如果沒有絕對主導權,這個生意是會很辛苦的,」通路,因此成了他的關鍵布局。

他以台灣超商通路王統一超商為例問記者:「統一超商有沒有賣你東西?」「沒有,是你需要它,」不等記者反駁,一秒後他自己解釋:「當然它也需要你,但是你需要它遠遠大於它需要你;它需要它所有的客人,但是它可以不需要你,那叫作通路!」謝榮坤把通路與客戶之間的關係想清楚了,就開始他的通路模式創新。

制勝點一:用低價做規模經濟

「競爭對手咬牙切齒,但客人歡迎」

但當他開始布局美國不銹鋼通路時,市場早已有其他國內外既有通路商,身為後進者卻要後發先至搶下主導權,包括住友等美國通路競爭對手都認為:「不可能!」

大成鋼副總經理張地金透露,初期公司不是國際大集團,沒資源又沒知名度,供應商不挺,產品不多,只能靠比其他通路便宜三%到四%價格的破壞策略搶市,同時建構網路下單平台,「競爭對手咬牙切齒,但客人歡迎。」

謝榮坤的霸氣和堅持,在這個時候也付出沉重代價。由於毛利無法負擔成本,一直在燒錢,又遇上台股網路泡沫化,衝擊公司股票連四年淪為雞蛋水餃股,幾度在淨利和淨損間掙扎……。

「這通路就是非常非常困難,根本無法想像,」謝榮坤也不諱言,要不是因緣際會,公司早就倒了,「一路就是這樣燒,一百億都燒掉了,根本不夠看,燒到二○一四年才真正穩定。」

謝榮坤的成功模式,關鍵在規模經濟,他不諱言:「這東西很簡單,邏輯而已,人家經過你(交易)只有一個原因,因為你能夠提供的價值超過它去執行的價值。」

供應商的量不夠大,自己賣確實不划算。「我的庫存等於它的庫存,進到我這代表它有(新台幣)一百二十億元不銹鋼庫存可以運用,」張地金透露,這數字等於替客戶吸收了至少四個月的庫存和避險成本。而這只是最基本競爭門檻,加上還必須負擔集貨、倉儲等管理成本,所以連德國最大鋼鐵業者克魯伯都選擇收掉原有的兩個美國倉庫,改透過大成鋼通路做生意。

靠著實力說話,大者恆大之下,大成鋼最終慢慢贏得供應商信任。因為它的崛起,今日全美不銹鋼進口上游原料領域,已無第二大通路商生存空間,連新切入的螺絲螺帽通路交易金額也比第二名多近五○%。

成果:花費從九%降到五%

「這六年檯面上的人,統統被我洗掉」

同時,大環境也讓市場不斷洗牌。「二○○九年後全球鋼鐵業供過於求,所有鋼廠都賠錢,毛利壓縮到只有八.五%,」通路商的主要花費包括產品本身和銷售費用兩者,前者各家差異不大,謝榮坤的通路能賺錢,原因在於同業的銷售費用率至少達九%,他卻只要五%。

舉例來說,他從二○○五年每月七千四百噸,做到二○一四年的近二萬六千噸時,每噸銷售費用卻未隨之增加,反而因規模經濟,平均每噸銷售費用減少一百六十五美元(詳見第三十八頁圖),十年來降了四五%,算一算等於年省十五億元。

「(銷售)費用率從九%到五%這是非常非常厲害,因為這四個百分點等於是net(淨利)。」謝榮坤說,連金融海嘯後毛利率最慘跌到八.五%時,扣除占五%的費用率,他還能淨賺三.五%。當他把營業額越拉大,差異越明顯,「這六年所有還在檯面上的人,他根本沒得玩,統統被我洗掉。」舉例來說,謝榮坤進入螺絲螺帽通路市場,四大通路商六年來關了三家,他搶占六五%,就可以知道他的威力。

制勝點二:首創虛擬下單系統

「我是用秒管理,那是累積20年經驗」

除了規模經濟,自創的即時網路系統是謝榮坤另一競爭本事,也是他能讓銷售費用大幅下降的主因。

包括存貨、銷售價量、應收帳款在內,謝榮坤要求團隊把集團所有管理資訊,都以標準作業程序(SOP)整合進系統,以即時監控。透過網路系統,大成鋼的每一筆買賣和所有管理全部即時化,不只當天,甚至當秒鐘的數據都有,「我用秒管理,但那個秒是累積一、二十年經驗,全部SOP(濃縮)到那個秒。」

「一天會看三次數字,我除了睡覺都在工作,一天工作十四、十六、十八小時不等,」就連半夜醒來如廁,他也會去看數字。該系統等於讓管理團隊同步作業,若業績差異過大,謝榮坤便會親自追蹤,「電話一拿起來不用我問他,(解釋)現在芝加哥大雪,業績少五十萬美元……。」

一路熬過來,到武林獨尊地位。問六十三歲、髮蒼蒼的他,為何還如此有拚勁,謝榮坤說:「就是永無止境,永無止境!」

對於擅製造、不擅銷售的台灣廠商來說,沒通路也等於沒有明天,謝榮坤甚至認為其虛擬通路還能再延伸到數百萬種工業產品,「我經過三十四年自己創業到今天,發覺一百年後台灣真的只有一條路可以走,就是我們現在在做這條路。」

「你能夠有一天把這寫起來,這是台灣總統要來研究的議題,連經濟部長格局都不夠,」這內容,他至少換句話說了七、八次,語氣中滿是自傲。

這天採訪完,離開大成鋼台南總部已向晚。夕陽照著七層樓高玻璃帷幕,金光反射。這片過去是父親甘蔗園、其後蓋起工廠的土地,滋養謝榮坤從貿易轉製造、再轉通路,也讓他有了三十年的流金歲月。

【延伸閱讀】5大能耐,讓他贏同業!—大成鋼集團關鍵數字

1. 品項多

供應商逾100家、提供至少上萬種產品規格,全美擁有4,000家企業客戶

2. 客戶多

600億年營收中,80%透過網路下單,是同業唯一,每天約有9,500張詢價單

3. 呆帳低

採先出貨、後付款B2B模式,但呆帳率僅0.002%

4. 花費低

一般通路商銷售費用率約10%,它僅5%

5. 貨量大

保有4個月以上出貨量,隨時能出貨,庫存金額達200億元

註1:銷售費用率,指銷售商品時產生的花費占營收比率

註2:庫存金額含集團旗下大成鋼(賣不鏽鋼)120億,及大國鋼(賣螺絲螺帽)80億

整理:萬年生

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